Takaisin artikkeleihin

Päättämisen anatomia – miten ymmärrän ostajan mieltä paremmin?


Miksi myynti onnistuu joillekin organisaatioille ja päättäjille paremmin kuin toisille? Miksi hyvältäkin tuntunut myyntiprosessi voi pysähtyä tai kaatua sen päätyessä päättämisen eri rattaisiin? Miksi joku päättäjä arvostaa kovasti juuri yhtä lähestymismallia / palveluntarjoajaa, mutta toinen päättäjä ei todellakaan pidä sitä minään?

Jokainen meistä kohtaa näitä haasteita, ainakin koettaessaan vakuuttaa muita oman tarjoomansa tarpeellisuudesta. Vaikuttaminen ja viestintä eivät vain aina onnistu, vaikka kuinka yrittäisi. Jäsennän seuraavassa tätä oleellista kaupallisen kasvun haastetta ja avaan sen eri ulottuvuuksia.

CASE: ASIANTUNTIJAPALVELUN VALINTA

Aloitetaan aiheen tarkastelu case-esimerkin avulla.

Oletetaan, että ostavana osapuolena on iso teollisuusyritys X. Yritys etsii uutta palvelutarjoajaa asiantuntijatarpeisiinsa ja vastuullisuuden huomioimiseen entistä kokonaisvaltaisemmin omassa toiminnassaan ja palveluissaan.

Päättämiseen osallistuvat seuraavat henkilöt: kaksi keskushallinnon funktioiden vastuullista (HQ1&2), osto-osaston ammattiostaja (PUR1), kolme liiketoimintajohtajaa (BU1-3) sekä ulkoinen HQ2:n valitsema vastuulisuuskysymyksiin erikoistunut kilpailuttamiskonsultti NN. 

Teollisuusyritys X on valinnut omana pohjatyönään noin 10 potentiaalisen tarjoajan listalta viisi (A-E) sille sopivinta kandidaattiyritystä. Näistä yksi on nykyinen ja viisi vuotta palveluita tuottanut palveluntarjoaja A, jonka toimitusjohtaja on pitkäaikainen ja henkilökohtainen ystävä BU2:n johtajalle. BU2 ja A ovat tehneet töitä yhdessä jo BU2:n edellisessä organisaatiossa ja A valittiin viisi vuotta sitten palveluntarjoajaksi juuri BU2:n suosituksesta ja hänen vahvan roolinsa myötä.

Päätösprosessi kestää kuusi viikkoa. Sen aikana valikoidut viisi kandidaattia esittävät ratkaisumallinsa, palvelutiiminsä ja osaamisensa parhaat puolet. Kaikki päättämiseen osallistuvat tapaavat kaikki viisi toimittajakandidaattia ja muodostavat omat mielipiteensä heistä yhdessä omien tiimiensä kanssa.

Päättäjien arvopohja ja arvomaailma vaihtelevat merkittävästi, mutta kaikki korostavat HQ2-päättäjää lukuunottamatta jatkuvuutta, toimitusvarmuutta, taloudellista vaikutusta ja konservatiivista lähestymistä muutoksiin.

HQ2 sen sijaan ajaa merkittävää, tämän hankkeen lisäksi koko yritystä poikkileikkaavaa digitalisaatiomuutosta ja on hyvin perillä vastuullisuuden kasvaneista vaikutuksista yrityksen tekemiseen. HQ2:n henkilökohtaisen näkemyksen mukaan nykytoimittaja A ei kykene uusiutumaan ja vastaamaan muuttuneisiin tarpeisiin. Tätä näkemystä hän ei kuitenkaan voi tuoda vaikuttamaan päättämiseen.

Päättämisen dynamiikkaa voidaan kuvata seuraavasti:

Tarjoaja/
Päättäjät
HQ1 (pää-vastuu) HQ2
(toteutus-vastuu)
PUR1 BU1 BU2 BU3 NN (ulkoinen)
A (nykyinen)  Arviokriteerit:
Laatu, hinta, kokonaistaloudellisuus, maine
referenssit, henkilökemia, tiimi, työnäytteet, luottamus, vastuullisuus,
pidetyt esitykset ja tapaamiset, sopimusehdot, tuttuus ja turvallisuus;
suhteet ja yhteinen historia
B
C
D
E

Tunnettu tosiasia on se, että ammattilaiskilpailutuksissa loppusuoralle päässeet kandidaatit täyttävät lähes poikkeuksetta kaikki tarvittavat tekniset, hinnalliset ja laadulliset kriteeristöt ja asettuvat usein erittäin samaan tasoon toistensa kanssa. Päättämisen kannalta kiinnostava kysymys on, miten esimerkiksi palveluntarjoaja E voisi voittaa muut kandidaatit. Mitä sen tulisi kyetä tekemään kilpailussa toisin kuin haastajat.

Kun laatu (Q), hinta (P) ja referenssit (R) ovat suhteellisen samalla tasolla, ratkaisevaan rooliin nousevat henkilökemiallisiin (CH), riskinottohalukkuuteen (RI) ja suhdeverkostoon (REL) liittyvät tekijät.

Yksinkertaistamisen vuoksi esitän tämä nyt siten, että 100p on maksimi, ja valinta kohdistuu lopulta vain kahden vaihtoehdon välille - nykytoimittajan A ja haastajan E. Yritys E on profiloitunut erityisesti sellaisissa kysymyksissä, joissa vaaditaan merkittävää vastuullisuuteen liittyvää erikoisosaamista. Nykytoimittaja A:lla tätä osaamista ei ole tällä hetkellä osana omaa tarjontaansa.

Nykytarjoajasta on lähes kaikilla päättämiseen osallistuvilla kokemuksia – heidät tunnetaan. Haastajasta vastaavasti ei ole. Haastaja on toki ollut vakuuttava erilaisissa kohtaamisissa, mutta nykytarjoajakin on parantanut merkittävästi omaa ehdotustaan ja toimintamalliaan kuuden viikon aikana. Lisäksi nykytarjoaja tuntee hyvin asiakkaansa liiketoiminnan ja organisaation avainihmiset. Ja kykenee toimimaan heti, jatkaen siitä missä ovat jo nyt.

Kriteerit / Kandidaatit Tarjoaja A (nykyinen) Tarjoaja E (uusi, vastuullisuusosaaja)
Hintataso (P) 75 (kalliimpi) /100 90 (edullisempi)/100
Laatutaso (Q) 90/100 90/100
Referenssit  ja suositukset (R) 90/100 90/100
Päättäjän riskinotto- (RI) ja vaihtohalukkuus uuteen tarjoajaan.

Ominaispiirteitä arvioinnille:
Päättäjä ja tapauskohtaisuus. Subjektiivista.
Lähes mahdoton kvantifioida ja standardoida.
Usein erittäin arvopohjaista ja jopa
vatsanpohjatunteiden vaikutukselle altista.
Tuttuus ja turvallisuus usein tärkeää.

Henkilökemiat (CH)
Suhteet ja verkostot (REL)

Kuten taulukosta voidaan tulkita, päätöstilanne on monimutkainen vyyhti kovia ja pehmeitä kriteereitä ja päätöksiä. Nykytarjoaja on hinnoiltaan haastajaa kalliiimpi. Molempien laatutaso on samalla tasolla.

Päättäminen siirtyy nyt pehmeämpien arvojen pariin. Sekä siihen miten näitä arvotetaan ja pidetään tärkeinä yrityksessä.

Kyse on siis siitä, miten eri päättäjät arvottavat näitä tekijöitä, miten heidän arvomaailmansa kohtaavat ja mikä ratkaisee päätöksen suuntaan tai toiseen. Kyse on arvopohjaisista valinnoista.

Kumman itse valitsisit? Kenen ääntä kuuntelisit, jos olisit vastuupäättäjä HQ1? Mikä on tärkeää ja mikä ei? Mitä kysyisit kandidaateilta A ja E? Mikä olisi ratkaisevaa?

Palataan näihin ajatuksiin vielä artikkelin loppuosassa. Rakennetaan ennen sitä ajattelulle vielä hieman laajempi viitekehys.

PÄÄTTÄMISEN TUNNETUT TOSIASIAT

Teemaan liittyy vahvasti ostajan psykologia, jota voidaan myös kutsua asiakasymmärrykseksi. Näistä molemmista olemme kirjoittaneet blogiimme aikaisemmin (ks esim. Johannan esitys ja oma artikkelini), joten nostan vain muutaman pääajatuksen ja tutkitun näkökulman tähän kertauksena:

  1. JÄRKI JA TUNTEET: Organisaatiossakin ostamiseen vaikuttavat vahvasti ja aina ostajan henkilökohtaiset tottumukset, arvostukset ja päättämisen mallit. Järki ja tunteet. Ryhmädynamiikka ja omat edut. Poliittinen päättäminen ja kompromissit. Tunnetekijät korostuvat huolimatta vahvasta halusta sekä normalisoida päättäminen että selittää sen tulokset jälkikäteen järkiperusteisesti.
  2. PÄÄTTÄVÄ ELIN: Organisaatioissa yhteen päätökseen osallistuu keskimäärin 6-10 päättäjää, joista kukin tukeutuu 4-5 eri lähteeseen omassa päättelyssään (Gartner). Tämä tekee päättävän organisaation mallintamisesta ja päätösprosesseista monimutkaisia ymmärtää.
  3. MUUTOS: Lähes kaikki päätökset ovat yksilöllisiä, ainutlaatuisia ja muutettavissa olevia. Yritysten hankintaosastot pyrkivät tekemään päättämisen taloudellisesta ohjaamisesta selkeää, systemaattista ja ennakoitavaa. Silti olosuhteiden, päättäjien ja rakenteiden muutokset muuntavat lähes poikkeuksetta päätöksien perusteita ja niiden takana olevia motiiveja.
  4. ESG & VASTUULLISUUS: Vastuullisuuden tärkeys on nousemassa yhdeksi merkittäväksi 2020-luvun yrityspäättämiseen vaikuttavaksi tekijäksi. Sitä ei voida enää sivuuttaa kevyesti eikä irrottaa muusta päättämisestä.

ARVOPOHJAINEN YMMÄRRYS KÄYTTÖÖN

Päättämiseen liittyvää monimutkaisuutta voidaan jäsentää arvopohjaisesti. Päättäjä jäsentää sekä omia että omaan organisaatioonsa liittyviä arvoja ja tarjoamia valikoiden. Hän poimii kaikesta tarjoamasta sellaisia mahdollisuuksia, jotka pohjautuvat hänen ja heidän valittuun arvomaailmaansa. Arvot pohjautuvat siihen kulttuuriseen kokemuspohjaan, josta päättäjä tulee ja jota hänen organisaatiokulttuurinsa edustaa.

Erityisen kiinnostavaksi tämä muodostuu, kun eri arvomaailmoilla ladatut päättäjät kokoontuvat päättävissä ryhmissä, kuten johtoryhmissä, ja kohtaavat isoja, merkittäviä muutoksia ja päättämiseen liittyviä paineita.

Korona-aika on hyvä esimerkki tällaisesta paineesta. Joissakin organisaatioissa on kyetty tekemään merkittäviä päätöksiä ja viemään muutoksia läpi pandemian keskellä. Vastaavasti toisissa muutos pakonkin edessä on osoittautunut hyvin vaikeaksi toteuttaa. Kyse on selkeästi siitä, millainen päättävä organisaatio on ja miten sen arvot näkyvät päättämisen eri vaiheissa ja päätettyjen asioiden toteuttamisessa.

Lataa Päätösmuotoilu-opas

PÄÄTTÄMISEN ARVOPOHJAINEN AJATTELUMALLI

Päättämisen psykologia jakaa päätösajattelun neljään erilaiseen kokonaisuuteen:

  1. Rationaaliseen (Järki)
  2. Emotionaaliseen (Tunne)
  3. Yksilölliseen (Minä) ja
  4. Kollektiiviseen (Me ja me kaikki yhdessä).

Ajattelulohkojen moninaisuus nostaa esiin arvopohjaisen haasteen:

Onko olemassa puhdasta taloudellista ”homo economicusta”, joka pyrkii optimoimaan oman etunsa? Vaiko onko kyseessä ”homo sensibilius”, vahvasti tunteva päättäjä, joka optimoi yhteisen hyvän ja omat hyvän olon tunteensa.

Jäsensin asiaa alla olevaan kuvaan. Se ei pohjaudu syvään empiiriseen tutkimukseen, vaan puhtaasti omaan ajatteluuni päättämisen eri ulottuvuuksista. Kuvassa on siksi puutteita, jopa selkeitä ongelmakohtia. Kuvan perusteella uskon kuitenkin, että päätösmuotoilullinen ajattelu sekä ymmärrys asiakkaiden, prospektien ja vaikuttamisen kohteiden päättämisen eri ulottuvuuksista voi kehittyä.


Palataan vielä hetkeksi alun case-valintaan. Näemme siinä, että HQ2-päättäjän tahtotila uudistuksesta ja vahvasti vastuullisuutta korostavan uuden toimittajan E valinnasta toimittajan A sijaan kohtaa rajusti ne arvot, jotka muilla päättäjillä on jatkuvuudesta, tutusta ja turvallisesta sekä nykyisistä suhdeverkostoista. Vaikka kyse olisikin yrityksen tulevaisuuden kannalta tärkeästä arvovalinnasta, on hyvin mahdollista, että yritys päätyy jatkamaan nykytoimittajan kanssa, korkeammasta palveluhinnoittelusta huolimatta.

Yrityksen E on todella hyvin kyettävä hälventämään niitä huolia, joita eri päättäjillä on uudistuksesta ja palveluntarjoajan vaihtamisesta. Lisäksi sen on kyettävä tarjoamaan hyvä palvelutaso ehdottamallaan edullisemmalla hinnalla. Ei mitenkään helppo tehtävä, huolimatta erinomaisesta suhteesta päättäjään HQ2.

Mitä mieltä itse olet- mitkä sisäiset tai ulkoiset tekijät voisivat muuttaa valinnan toimittajan E puolelle?

PÄÄTTÄMISEN ANATOMIAN AVAINKYSYMYKSET

Loin kaupallistamisen käyttöön 10 avainkysymystä päättämisen ymmärtämisestä. Ne auttavat paneutumaan kaupallistamisen ja vaikuttamisen ydinasioihin entistäkin osuvammin.

Listaan voisi lisätä klassinen tuote-markkina-yhteensopivuus (product-market-fit). Pidän sitä kuitenkin annettuna tekijänä, koska mielestäni myytävän ja tarjottavan tuotteen on lähtökohtaisesti vastattava asiakastarpeisiin ja tuotettava konkreettisia, ostamista edistäviä hyötyjä asiakkaalle. Ilman hyvää yhteensopivuutta on vaikea tavoitella kaupallista menestystä.

  1. ROOLI: Mistä päättäjä / päättäjät vastaavat ja kenelle?
  2. RAKENNE: Miten turvallisuushakuinen organisaatio on?
  3. TARVE: Miten kumppanuudet ja ulkoiset tarjoajat jäsennetään osaksi omaa tarjontaa?
  4. TUOTTO: Millaisia taloudellisia vaatimuksia organisaatiolla on?
  5. PROSESSI: Miten päätökset tehdään ja kuka päättää mistäkin?
  6. PERINNE: Miten vakiintuneet tavat, suhteet ja toimintamallit ohjaavat päätöksiä ja muutoksia?
  7. RISKIT: Millaisia riskejä organisaatio on valmis ottamaan ja sietämään?
  8. ITSENÄISYYS: Miten omin voimin ja itsenäisesti organisaatio toimii päätöksissään?
  9. PALVELU: Missä roolissa organisaatio pitää palvelullisuutta ja sen laatua?
  10. VASTUULLISUUS: Miten vastuullisuus käsitetään yksilöinä ja osana organisaation toimintaa?
Yllä oleva päättämisen motiivipohjaa syventävä listaus toimii tarkistuslistana. Se auttaa ymmärtämään paremmin päättäjän ja päättävän organisaation dynamiikkaa.

JUTELLAAN LISÄÄ KASVOKKAIN

Teemme Proofissa päätösmuotoilun keinoin monipuolisia käytännön selvityksiä siitä, miten arvot ja motiivit saadaan palvelemaan kaupallistamisen tavoitteita.

Jutellaanko lisää teidän tarpeistanne ymmärtää asiakkaita ja heidän päättämistään paremmin?
Voit varata kalenteriini suoraan ajan alta.

Varaa tapaaminen Tommin kanssa


P.S. Lataa käyttöösi ilmainen päätösmuotoilun oppaamme alla olevalla painikkeella.

Lataa Päätösmuotoilu-opas