Takaisin artikkeleihin

Mikä ei ole muuttunut?

Proof-blog-image_0000_tom-radetzki-idRpmZVNs30-unsplash-scaled-1

Vallitsevan ajattelutavan mukaan juuri nyt asiantuntijayrityksen pitäisi julkaista kirjoituksia siitä, miten rajusti pandemia on muuttanut liiketoimintaympäristöä, miten mikään ei tule palaamaan ennalleen ja miten juuri kyseinen asiantuntijayritys on paras auttamaan yrityksiä ”navigoimaan Covid-19-myrskyssä”. Kriisin jälkeen odottavaa asiaintilaa kuvataan näkemykselliseltä kuulostavalla, mutta informaatioarvoltaan tyhjällä fraasilla Uusi normaali.

On totta, että monilla toimialoilla muutokset kysynnän ja tarjonnan rakenteissa tulevat olemaan merkittäviä ja konkurssit korjaavat heikoimmin shokkeihin valmistautuneita tai toimialansa kehityksen vauhdista jo valmiiksi pudonneita yrityksiä. Myös monet elinkelpoiset yritykset saavat siipeensä toimialoilla, joilla kysyntä saattaa hävitä kokonaan ainakin joksikin aikaa.

Poikkeuksellista tässä ilmiössä on kuitenkin vain sen nopeus juuri tällä hetkellä. Ilmiö itsessään on talouselämän normaaliin ja välttämättömään uudistumiseen kuuluvaa luovaa tuhoa, jonka Joel Schumpeter kuvasi kirjoituksissaan 1942. Luovan tuhon lainalaisuus on, että uusien parempien toimintamallien ja ratkaisujen täytyy syrjäyttää huonommin toimivat yritykset, jotta talouselämä uudistuu, tuottavuus kasvaa ja maailma kehittyy.

Luovaan tuhoon kuuluu myös, että aikojen saatossa jotkut teknologiat ja liiketoimintamallit häviävät kartalta kokonaan. Aika vähän katukuvassa näkee nykyisin esimerkiksi puhelinkioskeja, videovuokraamoita tai kivijalkamatkatoimistoja. Nyt jaossa olevat julkiset häiriötukirahat mahdollisesti tasoittavat villinä riehuvan luovan tuhon tahtia vähän, mutta eivät pysäytä sitä, eivätkä saa pysäyttää, jos haluamme kansakuntana vaurastua kestävästi.

Covid 19 -kriisi aiheuttaa lyhyellä tähtäimellä häiriöitä, huolta ja surullisia kohtaloita, mutta se ei muuta pitkällä tähtäimellä jatkuvan uudistumisen ja erilaistumisen välttämättömyyttä yrityksen elinvoimaisuuden turvaajana. Tätä peruslainalaisuutta ei muuttanut eurokriisi 2010, finanssikriisi 2008, IT-kuplan puhkeaminen eikä 1990-luvun lama sen enempää kuin esimerkiksi Toinen maailmansota tai Espanjantauti. Nykyisen kriisin pölyn laskeuduttua uudessa normaalissa on tässä suhteessa uutta todennäköisesti varsin vähän ja suurin osa menestyvien yritysten rakentajille ennestään tuttua normaalia.

Erilaistuminen on kasvun avain

Erilaistuminen asiakkaille merkityksellisellä tavalla voi tapahtua periaatteessa kahdella tavalla. Ensimmäinen on se, että yritys kehittää jatkuvasti uutta lisäarvoa eli tuo markkinaan uusia asioita tai tekee vanhoja asioita paremmin kuin ennen. Toinen tapa on pyrkiä kustannustehokkaimpaan toimintaan ja halvimpaan hintaan. Ensimmäinen vaatii yritykseltä johtavaa näkemystä ja osaamista ainakin jollakin toimialansa osa-alueella. Toinen vaatii maailmanluokan kurinalaisuutta prosessien johtamisessa sekä yleensä volyymia ja mittakaavaetuja. Molemmat vaativat, että tuntee asiakkaansa ja tietää eikä luule tietävänsä mikä on heille tärkeää.

Hunajapurkki on, jos pystyy yhdistämään sekä erilaistavan lisäarvon että edulliset hinnat, kuten esimerkiksi Ikea. Jos yritys ei onnistu kummassakaan, se kituu hiljalleen väliinputoajana, joka ei ole paras missään eikä kenellekään, mutta ei myöskään halvin. Tämän ilmiön on dokumentoinut mm McKinsey Quarterly useiden vuosien kansainväliseen seurantatutkimukseen perustuneessa artikkelissaan The Vanishing Middle Market vuonna 2005.

TEHTÄVÄLISTA: Jatka ainakin näiden asioiden tekemistä.

Sen sijaan että kertoisimme tässä kirjoituksessa mitä nyt pitää tehdä eri lailla, haluaisimme nostaa esiin muutaman asian, joita kannattaa jatkaa juuri niin kuin ennenkin. On kaikki syyt uskoa, että yritykset, jotka panostavat kaikissa oloissa johdonmukaisesti seuraaviin asioihin, selviävät vahvimpina tästä ja tulevista kriiseistä.  

  1. Asiakkaiden tunteminen. Asiakkaat päättävät millä tuotteilla ja palveluilla on kysyntää. He eivät osta mitään vain siksi, että yrityksessä keksittiin omista lähtökohdista kehittää jotain. Jatkuva pulssilla oleminen siitä mitä asiakkaat tarvitsevat ja arvostavat auttaa suuntaamaan omat kyvykkyydet ja resurssit oikein. Asiakastuntemuksessa on hyvä huomioida paitsi julkilausutut, myös tiedostamattomat tarpeet, rationaalisten ostomotiivien lisäksi emotionaaliset motiivit B2B-liiketoiminnassakin ja yksilöiden lisäksi myös se, miten he tekevät päätöksiä kollektiivina.
  2. Kilpailukentän tunteminen. Sen lisäksi, että oppii tietämään, mikä innostaa asiakkaita ostamaan, on hyvä olla selvillä siitä, tarjoaako joku muu jo samaa, ja jos tarjoaa, miten omat tuotteet ja palvelut voivat erottua kilpailijoista edukseen. Kasvuun johtavaa erilaistavaa lisäarvoa ei synny siitä, että tarjoaa samoja asiakkaille tärkeitä asioita kuin muutkin mutta jälkijunassa. Kilpailevan tarjonnan tuntemisessa on hyvä huomioida, että useimmilla toimialoilla asiakkaan vaihtoehtojen kenttä on globaali ja digitaaliset palvelukanavat muuttavat myös B2B-ostamista.
  3. Strategian selkeys. Jos uskoo McKinsey Quarterlyn kuvaamaan erilaistumisen pakkoon joko lisäarvon kehittämisellä tai halvimmalla hinnalla, johtopäätös on selvä: yrityksen tulee tehdä selvä valinta siitä, pyrkiikö se olemaan paras vai halvin jossakin tietyssä asiassa jollekin tietylle kohderyhmälle. Muuten odottaa kuihtuva keskimarkkina.
  4. Jatkuva kehittäminen valitun strategian mukaan. Kun valinta kilpailemisesta joko uuden lisäarvon kehittämisellä tai halvimpaan hintaan pyrkimisellä on tehty, jokainen päätös yrityksen resurssien käyttämisestä on tehtävä sen mukaan. Mihin ihmiset käyttävät aikansa? Mille asioille allokoidaan budjettia? Mitkä ovat pääotsikot johdon agendalla? Mitä tehdään, että tullaan vielä paremmiksi, tai vielä halvemmiksi? Mitä ei tehdä? Toimeenpano ratkaisee. Strategia ilman toteutusta on aikomus.
  5. Kaupallinen konseptointi. Hyväkään tuote ei myy itse itseään, vaikka keskimäärin introverttina kansana monilla meistä on taipumus hiljaa mielessämme sitä toivoa. Teknistä ja toiminnallista kilpailuetua omaava ratkaisu tarvitsee myös kaupallisen konseptoinnin, joka tekee siitä asiakkaalle helpon ostaa ja valmistajalle kannattavan myydä. Avainkysymyksiä ovat valmiiseen sovellukseen kuuluvat ominaisuudet ja niiden mahdollinen versiointi eri käyttäjäryhmille, ansaintamalli, myyntikanavat ja -kumppanit sekä ratkaisun argumentointi ja viestinnällinen paketointi niin, että tavoitetaan asiakkaiden huomio ja kiinnostus, ja saadaan heidät oivaltamaan oman ratkaisun erityisyys verrattuna muihin vaihtoehtoihin.


Petri Uusitalo, Senior Advisor, 0500 505424