Takaisin artikkeleihin

ESSEE: Kansainvälistyminen – bisneksen vaikein laji?

Proof-blog-image_0001_person-s-playing-chess-1040157@1920w

Tämä essee aloittaa sarjan, jossa käymme läpi liikkeenjohdollisen tutkimuksen valossa erilaisia malleja ja oppeja, joita tuotteitaan kaupallistava yritys voi kehittää toimintaansa ja ajatteluaan.

TLDR-versio:
Kansainvälistyminen on vaikea bisneksen laji. Sitä on tutkittu paljon. Reijo Luostarinen oli guru. Samoin ruotsalaiset verkostoproffat. Hyväksi testatuista malleista on hyötyä edelleenkin ja niiden opit pätevät yhä. Käytetään niitä ja opitaan siitä mitä on jo tiedossa. Ei keksitä pyörää uudestaan. Luodaan Suomeen uutta kasvua. Juuri nyt. Yhdessä. Tule mukaan!

Malleja moneen lähtöön

Kansainvälisyys ja sen mallien soveltaminen on ollut nykypäivän liikkeenjohdolle ja liiketaloustieteelle yksi tärkeimmistä ja monitahoisimmista kehitysalueista viimeisten 40 vuoden aikana. Kun opiskelin kansainvälistä liiketoimintaa HKKK:ssa 90-luvun alkupuolella, legendaarinen professori Reijo Luostarinen vakiinnutti ajatteluuni muutamat oleelliset avainsanat ja termit.

Näitä mieleenpainuneita malleja olivat mm. moninaiset P-O-M (Product-Operation-Market) markkinoille pääsyn strategiat ja niiden variaatiot; pienet avoimet taloudet (SMOPEC =Small and open economies), kuten Suomi; sekä moninaiset operaatiomuotoihin liittyvät lyhenteet ja toimintamallit. Termit pätevät yhä erittäin hyvin kuvaamaan Suomen kv. bisnestarinan ulottuvuuksia ja haasteita.

Markkinarako selkeäksi ja vaiheittain eteenpäin

Ysärillä meille silloin noin 20-vuotiaille opiskelijoille opetettiin kansainvälistymistä osin rallienglanniksi vahvojen suomalaisten case:jen, esim. Vaisalan, Rapalan, Nokian, Amerin ja Polarin kasvutarinoiden kautta. Yksi yhdistävä tekijä näissä kaikissa oli – oman nichen löytäminen ja fokus. Keskittyminen siihen missä on ja voi olla erittäin hyvä. Suomalainen kansainvälistyvä yritys on lähes poikkeuksetta aina ulkomaanmarkkinoilla hyvin pieni pelaaja.

Toisena vahvana liikkeenjohdollisena ajattelumallina oli silloin ja on yhä vaiheittainen malli kansainvälistymiselle. Lyhyesti tämä tarkoittaa, että kun yrityksen johdon ja henkilöstön rohkeus kasvaa kansainvälistä toimintaa kohtaan, niin samalla sen sitoutuminen ja nälkä lisäoperaatioille kasvaa. Tämä rohkeus kasvaa juuri edellä mainituilla pienillä osavoitoilla.

Hauki on pieni kala

Suomalainen yritys ulkomailla oli Reijon tarinan mukana kuin Päijänteen kaislikon suurin hauki surffatessaan Itämeren halki Atlantille ja kohdatessaan siellä vaikkapa miekkavalaan. Siis pieni kala. Reijon tapa havainnollistaa tätä tarinaa oli nostaa esiin tässä kohtaa Rapalan uistin iänikuisesta Cavaletistaan ja kertoa, että tässä on nyt tämä niche- eikö olekin ”bjuuutiful”. Lisäten vielä siihen, että tällä vieheellä sai muuten kalan missä päin maapalloa vaan, miettikääpäs sitä – oppilaat.

Kyseessä oli siis pieni niche – mutta maailman paras tuote ja siihen liittyvä tarina. Caseen liittyi tietysti se, että Rapalan rohkeus kasvoi pala palalta, kun menestystä tuli niin myynnissä ja kumppanuuksien kautta tulleessa kasvussa. Rohkaiseva ja mieleenpainuva esimerkki. Näitä tarvitaan satoja lisää maamme kasvun eteen 2020-luvulla

Retro on yhä pop, jopa profeetallistakin

Kertasin viime kuussa Reijon ansiokkaan väitöskirjan johtopäätöksiä ja alla olevaan taulukukkoon on listattuna siitä avainhavaintoja. Vaikka työ on julkaistu vuonna 1979, Kekkosen hallitessa ja Neuvostoliiton yhä ollessa voimissaan, ajatukset ja päätelmät voisivat olla kuin tänään kirjoitettuja.

Ominaispiirre/suositus Kuvaus
MATTIMYÖHÄISYYYS Suomalaiset yritykset ovat kansainvälistymisessään muita maita merkittävästi perässä, heikommin resursoituja ja niillä on vähemmän tieto-taitoa eri markkinoiden tilanteista ja vaatimuksista. Mennessään ulkomaille ne kohtaavat sekä kovan kilpailun että heitä kokeneempien yritysten kiivaan puolustuksen ja asemien vahvistamisen. Yleisesti maamme yritykset ovat oppimiskäyrällään selkeästi perässä kovimpia kilpailijamaitaan ja niillä toimivia yrityksiä-.
SYSTEMAATTINEN MALLI Yksi tärkeimmistä keinoista menestyä välttää kaikin keinoin ad-hoc-toiminta, sillä se jos jokin johtaa niukkojen voimavarojen ja osaamisen kertymisen hukkaamiseen. Yritysten on osattava luoda malli, jossa rakennetaan systemaattinen tuote-operaatiomuoto-markkinamalli kansainvälisen toiminnan johtamiselle ja kehittämiselle. Tähän on nivottava kiinteästi osaamispääoman ja voimavarojen kerryttämisen strategia. On osattava ketjuttaa pienet läpimurrot isommiksi vaikutusjaksoiksi.
PITKÄ TÄHTÄIN Kansainvälistymisessä onnistuminen pitkän tähtäimen investointi – se vaatii merkittävästi enemmän sitoutumista ja panoksia kuin kotimarkkinoilla toimiminen. Kansainvälistymisen tapahtuu hivuttamalla, isommilla ja pienemmillä askeleilla. Se vaatii aina yritysjohdolta pitkän tähtäimen sitoutumista muutokseen ja kykyä muuntua vaihteleviin markkinatilanteisiin ja kulttuurieroihin eri maissa.
PROSESSI Koska kansainvälistyminen on aina prosessi, se vaatii toteuttajiltaan prosessiosaamista, taito johtaa monimutkaisia ja -tahoisia päätös-vaikutus-toimitus-ohjaus-raportointi -ketjuja. Lisäksi se vaatii vahvaa johtamisessaan yrittäjähenkeä, halua onnistua ja voimaa kestää epäonnistumisia.
TIETO-TAITO JA JOHTAMINEN Markkinoiden monimutkaisuuden hallitsemiseksi yritys tarvitsee parempaa päätöstietoa siitä mitä missäkin tapahtuu, kenen toimesta ja mitä tämä tarkoittaa omaan toimintaa suhteutettuna. On luotava ja asennettava tuntosarvia, sensoreita, antureita ja mittareita juuri niihin pisteisiin ja hubeihin missä muutos tapahtuu ja mahdollisuudet realisoituvat. Pelkkä tieto ei kuitenkaan riitä, vaan on osattava toimia ja tarttua mahdollisuuksiin nopeastikin.
VÄHÄISET VAIKUTTEEET Suomalaista kansainvälistymistä leimaa “rinnakkainen jäykkyys” (lateral rigidity). Emme altistu riittävissä määrin kansainvälisille impulsseille ja vaikutteille. Tämä johtuu erityisesti maantieteellisestä syrjäisestä sijainnistamme sekä melko omaleimaisesta kotimaisesta vahvasta kulttuurista ja kielestämme.
JÄYKKYYDEN PURKU Maamme yritysten tulisi tehdä aktiivisesti töitä sen, eteen, että ne purkaisivat näitä jäykkyyden lähteitä sisäisen ja ulkoisen kansainvälistämisen kautta. Altistamalla henkilöstöään systemaattisesti ulkomaisten vaikutteiden pariin. Vaatimalla ja viemällä tekijöitä kokemaan kovempi kilpailu, työtahti, vaatimustaso ja toimintamalli ulkomailla. Palkkaamalla omaan kotimaiseen organisaatioon lisää ulkomaisia osaajia. Monista kulttuureista.
NOPEUS JA ROHKEUS Kansainvälinen menestys syntyy yrityksen kyvykkyydestä luoda innovatiivinen lähestymis- operaatio sekä johtamis- ja tietomalli. Olla nopeampi ja kettärämpi löytää ne markkinaraot (nichet) ja mahdollisuudet, joihin isoimmilla markkinoilla toimivat yritykset eivät ole vielä osanneet tarttua ja huomata.
YHTEISTYÖ JA KANSALLINEN VOIMA Suomi tarvitsee vahvaa kansallista kaupallistamiseen ja kansainväliseen kasvuun tähtäävää osaamisohjelmaa. Työtä sen eteen, että nykyiset ja tulevat yritysjohtajat ja heidän henkilöstönsä osaa toimia luontaisesti kv.verkostoissa ja hakea sieltä mahdollisuuksia kasvuun. Vain siten syntyy uusia työpaikkoja ja lisää tuloja Suomelle.

Lähde: mukaillen Reijo Luostarinen, Internationalisation of a Firm, 1979,

Kasvuloikka pikakelauksella- Kun start-up:it taistelivat

Kansainvälistymiseen liittyi jo 90-luvulla kuitenkin myös olennaisesti kaksi ajattelua merkittävästi mullistanutta ajatusta. Ensimmäinen liittyi siihen, että osa start-up yrityksistä pystyi digitaalisen teknologian ja innovaatiokyvykkyytensä vuoksi ohittamaan vaiheittaisen mallin. Kasvamaan suoraan globaaliksi, vaikkapa App Storen kautta, sen, että esim. suomalainen yritys menisi ensimmäiseksi Ruotsiin tai Saksaan ja sitten siitä pikkuhiljaa hivuttaisi itseään eteenpäin. Mallista puhutaan nimellä Born Global (BG).

BG- yritykset ovat jo osoittaneet, että kansainvälistymisen prosessia voi todellakin nopeuttaa, mutta toki vain harva yritys on kyennyt ohittamaan yhden kansainvälistymiseen liittyvän kriittisen kysymyksen: paikallisen kulttuuriosaamisen ja -verkostojen merkityksen menestykselle. Tämän hengen voi aistia kiivaasti joka vuosi vaikkapa Slush -tapahtumassa Helsingissä. Kasvu-uhoa ja maailmanvalloitusnälkää puhkuvat yrittäjät hakevat kiivaasti erilaisissa tapahtumissa rahoitusta voidakseen toistaa skaalautuvan bisnesmallinsa löytäneiden menestyjien tarinan, kasvuvauhdin ja äkkirikastumisen. Tapaavat siis kasvokkain, vaihtavat kortteja, rakentavat luottamusta ja verkostoja. Ihan kuin ennenkin – ihmisiltä ihmisille.

Verkostot iskuun

1990-luvulla kiivaasti kansainvälistymiseen liittynyt avainaihe on verkostoteoria. Lyhyesti kyse on siitä, että kansainvälistyvä yritys investoi siihen, että se rakentaa kohdemaihinsa mahdollisimman vahvoja asemia toimijoiden (ihmiset ja yritykset), voimavarojen sekä erilaisten toimintojen välisissä verkostoissa. Näitä asemia parantamalla kansainvälistyvä yritys voi sekä ymmärtää paremmin niitä tarpeita mitä asiakkailla ja bisneskumppaneilla on nyt ja lähitulevaisuudessa sekä samalla löytää uusia asiakkaita. Verkostojen rakentaminen on keskipitkän tai pitkän tähtäimen strateginen investointi, jolla on todistetusti osoitettu erittäin hyvä tuotto sekä kansainvälistymisessä onnistumista nostava vaikutus.

Ruotsalaisilta malleja ja oppeja

Ruotsalaisten professorien Johansson, Vahlnen ja Mattsonin käynnistämä IMP-tutkimusryhmä on ollut yksi verkostoajattelun pioneereista. Voidaankin jopa väittää, että ruotsalaisten talousihmeen taustalla voi osittain olla ajatus juuri siitä, että kyse kansainvälisessä bisneksessä menestymisessä ei ole tuotteiden ja niiden teknisten ominaisuuksien erinomaisuudesta, vaan siitä, että niiden tuottamat hyödyt osataan esittää juuri oikeassa valossa oikeaan aikaan oikeilla markkinoilla.

On oltava läsnä, mielessä, vaikuttamassa ja keskustelemassa juuri niissä piireissä, joissa päätökset tehdään, ideat ongelmanratkaisuihin syntyvät ja vaatimusmäärittelyt mahdollisille ratkaisutoimittajille luodaan. Tässä meillä suomalaisilla on mielestämme todellinen skarppaamisen paikka. On osattava investoida paljon verkostojen kehittämiseen, ihmissuhteisiin, markkinoilla olemiseen ja henkilöstön kehittämiseen. Ja laskea tälle siis taloudellista tuottoarvoa.

Uutta kasvu-Suomea kohti

Björn Walhroos peräänkuuluttaa lokakuussa julkaistussa kirjassaan sitä, että Suomen tarina tarvitsee vahvaa päivitystä. Sitä, että” kasvu-Suomi” tarvitsee mallia, jolla se voi menestyä jatkossakin. Hänen mukaansa “digi-Suomi” tulee luomaan kasvumallinsa ja rikastuttaa jatkossakin muutamia supercelliläisen kaltaisia harvoja menestyjiä.

Kriittisempää on kuitenkin luoda ja vahvistaa sellaisia yrityksiä ja kasvutarinoita, joilla voidaan työllistää yhä tuhansiakin uusia työntekijöitä. Näitä yrityksiä on erityisesti valmistavaan teollisuuteen liittyvillä toimialoilla ja sen palveluissa. On luotava kymmeniä pienempiä isosti kansainvälisiltä markkinoilta uutta kasvua luovia menestyviä yrityksiä ja uusia bisneksiä. Suomi elää yhä jatkossakin viennistä. Tarvitsemme sen kasvattamiseen maamme parhaat aivot, osaamisen ja tekijät yhteen. Ja parhaan tiedon käyttöön yrityksissä.

Proof:in malli kansainvälistymisen ajattelun kehittämiseksi

Kokosimme yhteen yllä esitellyt teoriamallit yhteen kuvaan luodaksemme alustavan työmallin, jolla voitaisiin ajatella laajemmin kansainvälisyyttä. Mallia voisi ymmärtää yksinkertaisesti siten, että edes vahva kotimarkkina-asema ei takaa minkäänlaista menestystä kansainvälisillä markkinoilla. On kyettävä luomaan kohdemarkkinoille sellaiset verkostot, joissa menestys on mahdollista. Ja näihin asemiin päästäkseen on luotava vahva go-to-market strategia, jossa osataan hyödyntää monipuolisesti kaikkia mahdollisia parhaiden käytäntöjen ja liikkeenjohdon oppeja ja toimintamalleja. Erityisen tärkeäksi menestykselle muodostuu ihmisten johtaminen moninaisissa kulttuureissa ja osaaminen erilaisissa toimintaympäristöissä muutoksen keskellä.

Kehitämme tätä ajattelua kiivaasti käynnistyneissä asiakastöissämme jatkossa. Jos sinulla on ajatuksia siihen ja sen kehittämiseen, jutellaan ehdottomasti lisää. Tavoitteenamme on luoda yhdessä asiakkaidemme ja verkostomme kanssa kymmeniä uusia kansainvälisiä kasvutarinoita.

Jutellaanko lisää?

Tommi, Senior Advisor