"Haluaisimme kehittää uusia innovaatioita nopeammin, mutta tuntuu että asiat eivät etene", alkoi keskustelu erään Proofin pitkäaikaisen asiakkaan kanssa. Seurasi lista tuttuja, organisaatiosta toiseen toistuvia kysymyksiä:
Verkostoihin kytkeytyvä strategia-ajattelu jakaa suomalaisyritykset kahteen leiriin: kumppanuuksien hyödyntäjiin ja niihin, jotka eivät koe verkostoja toiminnalleen strategisesti oleellisiksi. Lähes 50 % suomalaisyrityksistä pitää verkostoitumista yhä vaikeana selviää Helsingin seudun kauppakamarin ja Proof Advisory Oy:n Kaupallistamisen tila 2022 -tutkimuksesta.
Miten suunnittelette ja linjaatte organisaationne yhteistä tulevaisuutta? Tehdäänkö strategiatyötä vain johtoryhmän voimin vai laajemmalla porukalla? Onko henkilöstö mukana vasta jalkautusvaiheessa vai jo strategiatyön alussa, kun luodaan ymmärrystä toimintaympäristöstä ja kaupallisista mahdollisuuksista? Millainen rooli asiakkailla on strategiatyössä? Millaista tietoa hyödynnätte valintojen tekemisessä?
Olen fasilitoinut kansainvälisiä liiketoimintastrategioita, tuotestrategioita, HR-strategioita, pk-yritysten ja yhdistysten strategioita päätyökseni yli kymmenen vuoden ajan.
Jokaisen strategiaprojektin kohdalla mietin, mistä elementeistä strategiatyö parhaimmillaan koostuu tässä tilanteessa. Millä prosessilla ja menetelmillä luodaan yhteinen päämäärä ja valitaan keinot sinne pääsemiseksi? Vaikka jokainen strategiatyö on uniikki, on niissä paljon yhteistä. Koostin teesit, miten strategiatyö onnistuu.
Olin viime viikolla kouluttajana Perheyritysten liiton strategisessa avainhenkilöohjelmassa. Aiheena ajankohtainen tilannekuva, vaikuttaminen ja brändiajattelu. Päällimmäisenä hienosta päivästä mieleen jäi se suuri hämmennyksen tila, joka vallitsee nyt, kun pandemian ja Ukrainan sodan kustannus- ja markkinavaikutukset vyöryvät lähes kaikkeen.
Miksi myynti onnistuu joillekin organisaatioille ja päättäjille paremmin kuin toisille? Miksi hyvältäkin tuntunut myyntiprosessi voi pysähtyä tai kaatua sen päätyessä päättämisen eri rattaisiin? Miksi joku päättäjä arvostaa kovasti juuri yhtä lähestymismallia / palveluntarjoajaa, mutta toinen päättäjä ei todellakaan pidä sitä minään?
Jokainen meistä kohtaa näitä haasteita, ainakin koettaessaan vakuuttaa muita oman tarjoomansa tarpeellisuudesta. Vaikuttaminen ja viestintä eivät vain aina onnistu, vaikka kuinka yrittäisi. Jäsennän seuraavassa tätä oleellista kaupallisen kasvun haastetta ja avaan sen eri ulottuvuuksia.
“Mitkä ovat tämän uuden tuotteen tai palvelun keskeisimmät kilpailijat”, kysymme tyypillisesti kun aloitamme hanketta Proofin asiakkaan kanssa. Koska työskentelemme usein uudenlaisten tuotteiden ja palveluiden kaupallistamisen parissa, moni vastaa ettei kilpailijoita heidän innovaatiolleen ole vielä ollenkaan.
Väitän että asia tuskin koskaan on näin. Haluan tässä kirjoituksessani pohtia sitä, miten kilpailua kannattaa aina katsoa laajemmasta näkökulmasta kuin suoran, samankaltaisten tuotteiden ja palveluiden välisenä vertailuna.
Pandemian käynnistämä ”Great Resignation” -ilmiö kiihdyttää työpaikan vaihtohaluja myös Suomessa. Työvoimapula tai sen uhka on yksi merkittävimmistä yritysten kasvua hankaloittavista ilmiöistä. Miten pärjäätte kiristyvässä kilpailussa osaavasta työvoimasta?
Organisaatiokulttuurin rooli veto- ja pitovoimana on merkittävä niin asiantuntijaorganisaatioissa kuin teollisuudessa ja palvelualoilla. Kulttuuri konkretisoituu työntekijäkokemuksena, jolla on valtava vaikutus asiakaskokemukseen. Motivoitunut, hyvinvoiva, osaava ja sitoutunut henkilöstö tuo kilpailuetua.
Miten totuus organisaatiokulttuurin nykytilasta tunnistetaan? Tästä artikkelista saat eväitä organisaatiokulttuurin kehittämiseksi yhä vahvemmaksi kilpailueduksi.
Se mikä tuntui eilen lähes mahdottomalta, on nyt valtavirtaa. Se mikä oli ennen valtavirtaa, väistyy marginaaliin. Elämme keskellä suurta siirtymää – myös taloudessa ja kaupallistamisessa. Pandemian luoma shokki jatkuu, ei sittenkään väisty nopeasti, ja vaatii selkeästi uudenlaisia menestysreseptejä ja luovaa sopeutumiskykyä. Mitä pitää tehdä juuri nyt?
Jäsennän tässä artikkelissa suurta siirtymää hyödyntäen politiikan tutkimuksesta sovellettua Overtonin ikkuna -viitekehystä. Siinä vallitsevaan ajatusmalliin syntyy/synnytetään systemaattinen shokki, jolloin se mikä ennen tuntui mahdottomalta muovautuukin uudeksi normaaliksi. "Vanha" normaali haalistuu muistoksi ja sen ajan käsitteistö, tavat ja kulttuuriset teemat ja tabut tuntuvat jopa vanhanaikaisilta ja herättävät pahimmillaan ihmetystä.